需求分析可分為宏觀和微觀兩個方面,。宏觀上的需求分析是從整體和戰(zhàn)略的高度出
發(fā),，全面分析規(guī)劃企業(yè)的需求，是企業(yè)制定用友ERP實施目標的基礎,。而微觀上的需求分析是針對企業(yè)具體的業(yè)務流程,，甚至是具體產(chǎn)品的分析。宏觀上的需求分析主要包括以下幾個方面的工作：
(1)分析企業(yè)目前的管理方式是否適應市場競爭的要求建立ERP系統(tǒng)的目的是為了提高企業(yè)的競爭力,。因此,，首先要從長遠經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，分析企業(yè)同全球主要的競爭對手之間的差異,，如產(chǎn)品性能及價值,、質量、技術,、供應以及售前售后服務水平的差別等,，找出影響競爭力的主要因素。還要分析企業(yè)在市場中的應變能力如何,，目前的管理方式和工作方式能否勝任市場競爭要求,。企業(yè)上下的決策者、管理者,、操作者是否要求改變現(xiàn)狀,，是否達成廣泛的共識，這是實施ERP的內部動力,。ERP并不能解決所有的管理問題,，它只是一種管理的輔助工具。管理方式的現(xiàn)代化是實施ERP的基礎條件,。
(2)分析企業(yè)的行業(yè)性質企業(yè)是制造業(yè)還是-行業(yè),，是單一行業(yè)生產(chǎn)還是跨行業(yè)經(jīng)營；如果是制造業(yè),，那么是離散型生產(chǎn)還是連續(xù)流程型生產(chǎn),，或是混合型生產(chǎn)制造企業(yè)，是重點在于制造少裝配型還是重點在于裝配進行少量制造類型等等,。只有搞清楚本企業(yè)的行業(yè)性質和生產(chǎn)制造特點,，才能準確研究ERP實施的可行性與難易程度。
(3)理清企業(yè)的業(yè)務流程分析企業(yè)是獨實體還是多實體聯(lián)合,；如果是多企業(yè)實體聯(lián)合,，各實體的業(yè)務流程的相互關系如何，是串連還是并行,，是相互獨立還是相互關聯(lián),，這些業(yè)務流程的業(yè)務量有多大，哪些是關鍵環(huán)節(jié),，是部分業(yè)務實施ERP,，還是全部業(yè)務都需要上ERP,，實施用友管理軟件需要對哪些業(yè)務流程、組織機構進行改革和重組,，并且要考慮面對這些改革和重組企業(yè)是否能平穩(wěn)過渡,。
(4)分析企業(yè)的基礎設施建設企業(yè)上下的管理方式、活動方式,、思想方式是否符合現(xiàn)代企業(yè)的要求：企業(yè)的管理機制是否合理,，是否符合市場規(guī)律和企業(yè)的業(yè)務特點，管理制度是否完善和規(guī)范,，可操作性如何,，執(zhí)行是否通暢；各級管理部門和業(yè)務部門的業(yè)務流程是否已經(jīng)規(guī)范化體系化,，各種數(shù)據(jù)的處理和傳遞是否準時,、規(guī)律,；企業(yè)內部是否已經(jīng)應用了計算機,，普及程度如何，是否建立了以計算機網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)庫為核心的管理信息系統(tǒng),，有多少管理,、工作納入其中，應用效果如何,。
(5)企業(yè)領導和員工素質水平企業(yè)的決策者,、管理者、操作者對于ERP的原理,、概念,、方法有無了解，是否接受,，是否愿意運用于企業(yè)的管理中,；企業(yè)人員有沒有信息系統(tǒng)或實施ERP的相關經(jīng)歷，部分操作人員是否經(jīng)過全面的信息技術,、現(xiàn)代管理科學等知識培訓,，是否掌握到一定程度并能夠初步運用到工作中。
在滿足這些宏觀條件的前提下,，企業(yè)才有必要考慮是否進行ERP的投資,，否則出于追求時尚的考慮，貿(mào)然進行ERP投資則不可避免的招致失敗,，使企業(yè)蒙受巨大的損失,。此外，這些基礎條件的分析也是決定ERP實施模式,，因為不同的實施模式對企業(yè)的基礎條件和員工的素質水平要求不同,。特別地還要結合企業(yè)流程設計的方案和產(chǎn)品管理方案對ERP的功能需求進行深入的分析,。一般情況下，如果反映企業(yè)核心能力和特殊要求的非標準化模塊比較多,，則需要進行額外的單獨開發(fā),，而滄州用友對于業(yè)務流程和管理方式相對比較標準化的企業(yè)，則最經(jīng)濟的方式為直接購買,。幾種常見的實施的方式,，制造企業(yè)可以結合自己的實際情況進行選擇。
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