“垃圾生意”是我從前對餐飲業(yè)的大概認識,，一邊是毫無門檻導致惡性競爭,，堪稱最佳價值毀滅行當,；另一邊特色化的美食,，又著實難以規(guī)?；臄U張,。

  餐飲業(yè)最大的問題有兩個：一是舌尖上的中國美食太多,，經(jīng)八大菜系調教過的消費者，口味比外國人刁鉆許多,；二是主要受制于“一千個哈姆雷特里,，就有一千位靈魂級大廚”,，首先是味覺上能調和，一桌子吃貨要求太多“酸甜苦辣麻澀齁”,？我給你上個九宮格行不,，多出來的兩個格放清湯如何。鍋底你隨意,，二十幾種小料呢,，各種味覺是能滿足的。然后是廚師,，沒有人需要這些家伙,。火鍋形式上是自主烹調,，今天我們吃貨都是廚師,！這個誰也不例外的，治大國的領導也要自己動手烹小鮮,。下次我可以教你怎么切出“托馬斯愛心蝦滑”,。
  以上是外象，火鍋店的標準化根本上還是供應鏈,。
  從物流,、倉庫倉儲，到牛羊肉海鮮蔬菜等食材供應,，再到火鍋底料,，甚至門店裝修翻新、人力資源管理咨詢,，海底撈通過關聯(lián)方包圓了,。前幾大關聯(lián)方占供應比較大，會不會產(chǎn)生大小股東利益不一致,？問題應該不大,，最要命的小料供應方頤海已經(jīng)上市了，-提供的產(chǎn)品都是非獨家有市場價參考的東西,。

  供應鏈標準化的隱形好處,，還有節(jié)省出來大量資金和空間。資金說的是后廚的費用,；空間是指更多的用餐空間,，海底撈門店的就餐區(qū)面積占比達75%-80%，同樣面積和價格的餐廳,，火鍋店單店收入完爆其它品類,。到這里，你是不是認為火鍋沒有標準化的煩惱，代表所有做火鍋的都能成功了,？并不是,，你選了一條好賽道，還需要把你堅信的東西做到極致,，畢竟“只有偏執(zhí)狂才能生存”,。

  服務文化背后的制度歸因
  我們知道，呷哺呷哺把“經(jīng)濟”火鍋做到了極致,，股價過去一年漲了2倍,。海底撈又把什么做到了極致呢？吃過的人都知道是“服務”,，先簡單的,、道聽途說的，回顧海底撈的服務（內(nèi)容來源自網(wǎng)絡）：“有次大雨經(jīng)過海底撈,，門口大哥非要撐傘送我到小區(qū)門口,，還送了兩塊眼鏡布，我只是路過啊“,?！案|蜜去吃海底撈，喝啤酒,，她說不能喝,，大姨媽來了，服務員小哥默默地沖了杯紅糖水”,?！坝写稳ズ５讚疲团笥阳[別扭,，兩人冷漠臉,，服務員送了個‘笑臉’果盤，還用沙拉醬寫著不要生氣“,。

海底撈的服務員，甚至能決定免單,。

 這種以顧客為導向的文化是怎么形成的,，根源在哪里呢？

  韓非子說,，“圣人之治國,不恃人之為吾善也,而用其不得為非也”,。
同樣的，我相信海底撈員工踐行“顧客就是上帝”的文化,，并非只是個人覺悟高,，根源在哪里？制度，利益分配的制度,。海底撈認為,，擁有服務品質的前提是恰當?shù)募顧C制，而顧客滿意度為評估店長的主要標準,。也就是說,，海底撈主要的KPI是滿意度而不是流水，滿意度高決定了內(nèi)部評級,，-店長的徒弟優(yōu)先準予開設新的餐廳,，而作為-的店長可以抽成！店長的待遇是下列二種情況的較高者：一,、自己餐廳利潤的2.8%,；二、自己餐廳利潤的0.4%,，徒弟餐廳的3.1%,，徒孫餐廳的1.5%（想想多帶出幾個徒弟徒孫，會出現(xiàn)什么情況）,。

  除了利益分配,，我們還能看到各門店有較大的自主經(jīng)營權，包括員工聘用,、折扣,、以及個性化服務等；開店流程,，也并不是通過總部拍大腿決定,，而是根據(jù)儲備店長的情況來決定（現(xiàn)有200名儲備店長，2018年開店目標180至200家）,。如是,，海底撈的驅動力是自下而上的，顧客為先的“師徒體系”底層架構簡潔而高效,。正是得益于此,，海底撈正在加速度發(fā)展。
  加速化的擴張力
  海底撈2015年收入為57.57億,，2017年達到106.37億,，復合年增長率為35.9%。海底撈2015年利潤為4.1億,，2017年達到11.94億,，復合年增長率為70.5%。近三年海底撈進入快速擴張期,。2015年擁有146家餐廳,，2016年擁有176家餐廳,，2017年底達到273家。你能看到,，新店開設呈加速度狀態(tài),，2015-2017年分別新開36家、32家,、98家,。2018年，海底撈的目標是新開180至200家新餐廳,。從2016年開始,，一年一個大臺階。海底撈加速擴張的底氣有三個：二三線的滲透率,，總體市場規(guī)模,，以及消費者市場的調教。從收入明細上來看,，海底撈的擴張主要在二線和三線城市,。二線城市收入絕對值最大，三線城市收入增速最大,。這無疑是一種消費升級的體現(xiàn),，未來廣闊的二三線城市還大有可為。

  據(jù)國家統(tǒng)計局以及沙利文分析,，火鍋餐飲2017-2020年收入將從436.2億到707.7億,，復合增長率為10.2%；市場規(guī)模不斷擴大的同時,，火鍋占整個中式餐飲的規(guī)模又2013年的12.9%上升到13.7%,，預計2020年會到14.5%?；疱伒南M者市場越來越龐大,，以前的冬天火鍋到如今四季火鍋。
  海底撈不僅橫向擴張,，還要縱向擴張,。
  準備進一步豐富服務內(nèi)容，研發(fā)適合早餐和下午茶的菜品,，提高餐廳的使用率和翻臺率,；近期推出海底撈啤酒，未來準備推出更多海底撈單品,，這有點像星巴克的“文化輸出”,；此外,，海底撈也在做O2O,，計劃向1290萬注冊會員，以及每年1億的客流量提供線上線下服務。值得注意的是,，加速化的擴張并不是片面追求規(guī)模：2015-2017年新開餐廳166家,，一共關閉3家（部分原因是政府區(qū)域規(guī)劃調整），基本上新開店都能存活,；同時,，翻臺率分別為4.0，4.5,，5.0,，不要忽視這是在開店加速的情況下達成的。同期,，情況差不多的港股上市公司呷哺呷哺翻臺率分別為3.4,，3.4，3.3,；而且,，海底撈的回血能力在行業(yè)也處于領先狀態(tài)，新開餐廳平均1-3個月盈虧平衡,，行業(yè)水平為3-6個月,；6到13個月收回現(xiàn)金投資，行業(yè)水平為15到20個月,。
  總結
  成就海底撈的核心有三點：標準化餐飲的好賽道,；全員雞血的激勵制度；顧客即上帝的模式,。


   免責聲明：部分文章內(nèi)容來源于互聯(lián)網(wǎng)/網(wǎng)友投稿及-公眾平臺,，內(nèi)容僅供讀者閱讀分享，不確保文章100%的原創(chuàng)版權,，如有侵犯版權請聯(lián)系告知,，我們會及時刪除致歉。