第四章　企業(yè)業(yè)績評價

【基本要求】

（一）掌握責任中心評價指標的選擇

（二）掌握業(yè)績評價體系的改進方法

（三）熟悉業(yè)績評價計分方法

（四）了解業(yè)績評價的含義,、層次與視角，熟悉企業(yè)業(yè)績評價的功能和程序

（五）了解業(yè)績評價指標的含義與特點,，熟悉業(yè)績評價指標的權(quán)重與類型

（六）了解業(yè)績評價標準的含義與類型

（七）了解業(yè)績評價體系的發(fā)展與變化

（八）了解成功的企業(yè)業(yè)績評價的特征

【考試內(nèi)容】

第一節(jié) 業(yè)績評價內(nèi)涵、層次,、功能和程序

一,、業(yè)績評價的含義

業(yè)績（或稱績效）是指組織或個人在一定時期內(nèi)投人產(chǎn)出的效率與效能。

企業(yè)業(yè)績評價（或稱業(yè)績考核,、績效考核）是企業(yè)為了衡量其既定目標的實現(xiàn)程度,，以及企業(yè)內(nèi)部各部門、個人對目標實現(xiàn)的貢獻程度的一個評判過程,。

二,、業(yè)績評價的層次與視角

業(yè)績包括企業(yè)業(yè)績、部門業(yè)績和個人業(yè)績?nèi)齻€層面,。

從不同視角對企業(yè)進行業(yè)績評價,，可能會得出不同的結(jié)論。業(yè)績評價視角主要包括：外部視角（財務視角）和內(nèi)部視角（管理視角）,。

三,、企業(yè)業(yè)績評價的功能

企業(yè)業(yè)績評價主要具有價值判斷功能、預測功能,、戰(zhàn)略傳達與管理功能,、行為導向功能。

四,、企業(yè)業(yè)績評價的程序

企業(yè)業(yè)績評價的程序一般有：設計業(yè)績評價體系、下達業(yè)績評價目標值,、動態(tài)監(jiān)控業(yè)績執(zhí)行情況,、確認業(yè)績評價結(jié)果。

第二節(jié) 業(yè)績評價體系

一,、評價指標

（一）業(yè)績評價指標的含義

業(yè)績評價指標,，是指根據(jù)業(yè)績評價目標和評價主體的需要而設計的、以指標形式體現(xiàn)的能反映評價對象特征的因素,。

（二）業(yè)績評價指標的類型

業(yè)績評價指標是企業(yè)業(yè)績評價內(nèi)容的載體,，也是企業(yè)業(yè)績評價內(nèi)容的外在表現(xiàn)，它圍繞著企業(yè)業(yè)績的主要組成部分,，建立邏輯嚴密,、相互聯(lián)系、互為補充的體系結(jié)構(gòu),。

常見的業(yè)績評價指標的分類方法有：

1.財務指標與非財務指標

2.定性指標與定量指標

3.絕對指標與相對指標

4.基本指標與修正指標

5.正向指標,、反向指標與適度指標

（三）業(yè)績評價指標的權(quán)重

權(quán)重是一個相對的概念，某一評價指標的權(quán)重是指該指標在整體評價指標體系中的相對重要程度,。

（四）業(yè)績評價指標的特點

一般來說,，成功的業(yè)績評價指標體系有如下特點：

1.指標體系有戰(zhàn)略高度

2.指標體系能以財務業(yè)績?yōu)樵u價落腳點

3.財務指標與非財務指標的有機結(jié)合

4.突出知識創(chuàng)新對企業(yè)長期發(fā)展的影響

5.強化企業(yè)內(nèi)部部門間的合作關系

（五）責任中心評價指標的選擇

1.成本（費用）中心

2.收人中心

3.利潤中心

4.投資中心

二、評價標準

（一）業(yè)績評價標準的含義

評價標準是業(yè)績評價的參照物，也就是評價客體的業(yè)績指標需要與什么相比較,。評價標準是判斷評價對象業(yè)績優(yōu)劣的基準,，是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行價值判斷的尺度。

（二）業(yè)績評價標準的類型

企業(yè)通常使用的業(yè)績標準包括歷史標準,、預算標準,、外部標準等。

三,、評價計分方法

常見的業(yè)績評價計分方法有以下幾種：

（一）比率法

比率法是指用指標的實際完成值除以目標值（或標準值）,，計算出百分比，然后乘以指標的權(quán)重分數(shù),，得到該指標的實際考核分數(shù),。

（二）插值法

插值法又稱“內(nèi)插法”，是利用函數(shù)/(*）在某區(qū)間中已知的若干點的函數(shù)值,，做出適當?shù)奶囟ê瘮?shù),，在區(qū)間的其他點上用這個特定函數(shù)的值作為函數(shù)/(*)的近似值。

（三）減分法

減分法是指針對標準分進行減扣而不進行加分的方法,。

（四）層差法

層差法是指將考核結(jié)果分為幾個層次,，實際執(zhí)行結(jié)果落在哪個層次內(nèi)，該層次所對應的分數(shù)即為考核的分數(shù),。

（五）非此即彼法

非此即彼法是指結(jié)果只有幾個可能性,，不存在中間狀態(tài)。

第三節(jié)業(yè)績評價體系的改進

—,、業(yè)績評價體系的發(fā)展與變化

企業(yè)業(yè)績評價體系的發(fā)展始終是和企業(yè)管理實踐,、所處的時代特征緊密結(jié)合在一起的。不同時期的企業(yè)業(yè)績評價體系也隨之發(fā)生變化,，分別經(jīng)歷了以成本,、財務、價值和平衡為基礎的四個階段,。

二,、非財務指標

運用財務指標來評估責任中心的業(yè)績具有一定的缺陷，在業(yè)績評價方面引人了非財務指標,。非財務指標一般是財務指標的先行指標,，較差的非財務指標必定會給企業(yè)帶來不利影響并在財務指標中體現(xiàn)，而出色的非財務業(yè)績通常伴有出色的財務業(yè)績,。

三,、關鍵指標法

關鍵指標評價法（KeyPerformanceIndex,KPI)是基于以下理念：企業(yè)必須明確自己在一定時期的經(jīng)營戰(zhàn)略，明確判斷哪些客戶,、項目,、投資或活動超出了組織的戰(zhàn)略邊界,，經(jīng)理人員應該將精力集中在與公司戰(zhàn)略推進有關的項目上，以提高管理效率,?？己酥笜梭w系必須簡化，只要選擇與戰(zhàn)略推進密切相關的指標對相關人員進行考核即可,。

四,、平衡計分卡

（一）平衡計分卡的含義

平衡計分卡（BalanceScoreCard)是采用多重指標、從多個維度或?qū)用鎸ζ髽I(yè)或分部進行績效評價的一種系統(tǒng)化的方法,。平衡計分卡提供了一個綜合的業(yè)績評價框架,，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為一套條理分明的業(yè)績評價體系。

（二）平衡計分卡的指標設計

1.財務層面

2.顧客層面

3.內(nèi)部業(yè)務過程層面

4.學習與成長層面

（三）平衡計分卡的有效應用

要有效使用平衡計分卡,，將平衡計分卡的四個層面與公司戰(zhàn)略相整合,，必須遵循以下三個原則：

1.各個層面的指標間具有因果關系

2.結(jié)果計量指標與業(yè)績動因相關聯(lián)

3.與財務指標掛鉤

五、對標管理與持續(xù)改進

（一）對標管理

對標管理（Benchmarking）是指企業(yè)以行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標桿,，從各個方面與標桿企業(yè)進行比較,、分析、判斷,，通過學習他人的先進經(jīng)驗來改善自身的不足,，從而趕超標桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程,。

（二）持續(xù)改進

持續(xù)改進（ContinuousImprovement）,是制定改進目標和尋求改進機會的過程,，是許多企業(yè)在履行其責任及進行業(yè)績評價時所秉持的一種管理思想。

六,、成功的企業(yè)業(yè)績評價特征

（一）業(yè)績評價指標體系科學,、合理和系統(tǒng)

（二）業(yè)績評價的信息容易取得，符合成本效益原則

（三）業(yè)績評價工作內(nèi)化到企業(yè)日常管理工作,，自動貫徹執(zhí)行

(四）業(yè)績評價結(jié)果得到正確和及時運用，能促進個人目標和公司戰(zhàn)略目標趨于一致