物質(zhì)激勵有哪些特點,?
激勵是員工工作的動力,沒有激勵就沒有管理,。在眾多的激勵措施中,,物質(zhì)獎勵永遠是第一位的。
喬布斯在1998年接受《財富》雜志的采訪時說:“蘋果公司的員工很早就開始持有股票,,我們是硅谷首批實行股票制的公司之一,。重返蘋果公司后,我用股權(quán)獎勵代替了大部分現(xiàn)金獎金,。我們每位員工除了工資外,,還有股票收入,這是一種非常平等的公司經(jīng)營方法,,這種方式是由惠普公司首創(chuàng),、蘋果公司確立的?!?br/>
據(jù)國外媒體報道,,繼喬布斯之后的蘋果CEO庫克在繼任之初就得到了價值不菲的股權(quán)獎勵,,其中包括100萬股限制性的蘋果股票期權(quán),這些股票期權(quán)的市值約為3億多美元,。
作為蘋果的CEO,,庫克年薪約80萬美元,另加90萬美元的獎金,。2010年,,庫克的總報酬是5900萬美元一一其中包括他在2009年喬布斯休病假期間代理CEO職務(wù)時獲得的杰出成績獎:500萬美元現(xiàn)金和萬股股票期權(quán)----區(qū)足以使他在技術(shù)行業(yè)傲視群雄了。
股票期權(quán)和現(xiàn)金獎勵不同,,它是一個具有戰(zhàn)略意義的激勵武器,。蘋果是在喬布斯二次掌舵之時意識到這一點的。
第一次失去喬布斯的蘋果日益衰落,,一些員工失去了往日的那種創(chuàng)作激情,,他們不再像對待“情人”那樣積極地對待工作,整個公司的文化氛圍受到了影響,。
1997年,,喬布斯回到蘋果,面對這種情況,,他認為解決問題的關(guān)鍵在于要給員工看得見的物質(zhì)獎勵,,其中一項就是股票期權(quán)獎勵。什么意思呢?如果你是蘋果的員工,,你就可以用自己的薪水購買公司的折扣股票,,而且是你購買當(dāng)日以前六個月內(nèi)的低價。此舉大獲稱贊,,員工頓時士氣高漲,。
蘋果公司的物質(zhì)激勵主要有以下幾個特點:
第一,高管激勵周期長期化,。
以庫克為例,,單看他的薪酬總額,2011年達到了億美元,。但在這么龐大的數(shù)目中,,真正能夠馬上裝進庫克腰包的卻沒有這么多,真正能夠變現(xiàn)的只是其中很小的一部分.這巨額薪酬里,,有近億美元屬于一次性授予的限制股,。什么意思呢?就是說這些股票雖然名義上是屬于庫克的,但是他不能立刻出售,,他需要把這些限制股逐步轉(zhuǎn)成他所持有的股票,,而這需要10年的時間。
第二,長期股權(quán)激勵永遠比現(xiàn)金激勵重要,。
蘋果公司公布的財報顯示,,高管的現(xiàn)金激勵在整個薪酬體系中只占據(jù)很小的一部分。比如蘋果CFO彼得·奧本海默,、負責(zé)技術(shù)的高級副總裁羅伯特·曼斯菲爾德,、總顧問布魯斯·塞維爾和負責(zé)運營的高級副總裁杰弗里·威廉姆斯2012年薪酬總額均超過6600萬美元,但他們的基本薪水,,即現(xiàn)金部分只有幾十萬美元,。再比如喬布斯1997年重回蘋果后,也只拿一美元的象征性薪酬,。
第三,,股權(quán)激勵的時機一般是晉升時或招聘時。
蘋果公司不會每年都對高管進行獎勵,,比如CEO庫克2012年的薪酬總額僅為417萬美元,,選低于2011年的億美元和2010年的5900萬美元。
第四,,股權(quán)授予期限,。
股票期權(quán)的授予并不是一次全部授予完成的,比如蘋果授予一名員工100股期權(quán),,有可能第一次只給30股,,一個月后再給20股,半年后再給剩下的50股,。庫克就任CEO時,,蘋果給他的100萬股就是分兩次授予的。
從以上幾點我們可以看出,,物質(zhì)獎勵永遠占據(jù)第一位,。雖然如此,其他獎勵也是必不可少的輔助,,我們這里以西門子的調(diào)查為例,,講一講總體激勵方案的設(shè)計步驟。
西門子的調(diào)查樣本選擇的分別是通信和電子行業(yè),,針對研發(fā)和銷售兩個部門。調(diào)查的目的是了解員工對公司提供的哪些條件滿意,,對哪些不滿意,。調(diào)查結(jié)果顯示,員工共同關(guān)注的包括:成長機會和空間,、技能培訓(xùn),、工作是否具有挑戰(zhàn)性、薪酬的高低、福利的發(fā)放等等,。相比而言,,研發(fā)人員更看重工作興趣、尊重和成就感,,銷售人員則更看重良好的人際關(guān)系,、培訓(xùn)和提升的機會。
從調(diào)查結(jié)果中我們可以針對雙方共同關(guān)注的部分制定這樣的激勵方案:
一,、讓工作富有挑戰(zhàn)性,。
挑戰(zhàn)性的工作機會可以鍛煉員工,為公司儲備后進力量,,也可以保持公司的競爭性,,一舉兩得。
二,、薪酬與業(yè)績掛鉤,,兼顧同業(yè)競爭力。
工作業(yè)績要體現(xiàn)在薪酬上,,否則激勵將無從談起,。與業(yè)績掛鉤的薪酬可以地激勵員工為公司的利益而努力。另外,,薪酬要在同業(yè)中具有一定的競爭,,否則員工依然會喪失進取心。
三,、放開手讓下屬去做,,創(chuàng)造信任氛圍。
下屬都希望自己得到上司的信任,,所謂疑人不用,、用人不疑,只要上司把任務(wù)交給下屬,,信任就是對他們比較好的激勵,。信任可以體現(xiàn)員工在團隊中的重要性,也可以充分發(fā)揮員工的個人能力,。企業(yè)可以安排靈活的工作時間和地點,,針對一部分員工,只給小的限定,,以任務(wù)來帶動他們的工作,。
四、管理者提供更多的專業(yè)培訓(xùn),。
加強專業(yè)培訓(xùn)可以更新員工的知識儲備,,更好地適應(yīng)未來的市場需要,,一方面使企業(yè)處于領(lǐng)先地位,另一方面使員工能跟上時代的發(fā)展,,有更好的職業(yè)發(fā)展空間,。培訓(xùn)方式可以多樣化,諸如輪崗,、師帶徒是基本的,,再比如成立企業(yè)大學(xué)、召開研討會等等,。
五,、對工作持續(xù)關(guān)注。
管理者要對工作持續(xù)關(guān)注,,這樣才能了解下屬員工的需要,。持續(xù)關(guān)注工作,會形成良好的反饋制度,,讓下屬看到自身的工作進展給企業(yè)帶來的貢獻,,本身也是尊重員工的一種體現(xiàn)。
六,、打造愉快的工作環(huán)境,。
愉快的工作環(huán)境是一種無形的激勵,比如優(yōu)良的辦公設(shè)備,、舒適的辦公區(qū)域和合理的休閑娛樂空間等,。
制定完總的激勵政策后,接下來就可以制定一些更為個性化的激勵政策,。
比如針對銷售部員工,,他們更看重良好的人際關(guān)系、培訓(xùn)和提升的機會,,那么公司就可給出色人才更大的發(fā)展空間,,委以開發(fā)新市場、新項目的重任等等,。
針對研發(fā)部員工更看重工作興趣,、尊重和成就感的特性,在設(shè)計獎勵措施時,,可以給予特殊人才工作自由度,,設(shè)立高的技術(shù)成就獎等等。
從以上案例中,,我們可以總結(jié)出基本的激勵方案設(shè)計原則:重點突出,,覆蓋全面。獎勵的目的是激勵員工的工作積極性,、提高工作效率,、為公司帶來效益,所以獎勵要重點突出,,以物質(zhì)獎勵為主,,與業(yè)績掛鉤,同時兼顧全面,。
激勵是員工工作的動力,沒有激勵就沒有管理,。在眾多的激勵措施中,,物質(zhì)獎勵永遠是第一位的。
喬布斯在1998年接受《財富》雜志的采訪時說:“蘋果公司的員工很早就開始持有股票,,我們是硅谷首批實行股票制的公司之一,。重返蘋果公司后,我用股權(quán)獎勵代替了大部分現(xiàn)金獎金,。我們每位員工除了工資外,,還有股票收入,這是一種非常平等的公司經(jīng)營方法,,這種方式是由惠普公司首創(chuàng),、蘋果公司確立的?!?br/>
據(jù)國外媒體報道,,繼喬布斯之后的蘋果CEO庫克在繼任之初就得到了價值不菲的股權(quán)獎勵,,其中包括100萬股限制性的蘋果股票期權(quán),這些股票期權(quán)的市值約為3億多美元,。
作為蘋果的CEO,,庫克年薪約80萬美元,另加90萬美元的獎金,。2010年,,庫克的總報酬是5900萬美元一一其中包括他在2009年喬布斯休病假期間代理CEO職務(wù)時獲得的杰出成績獎:500萬美元現(xiàn)金和萬股股票期權(quán)----區(qū)足以使他在技術(shù)行業(yè)傲視群雄了。
股票期權(quán)和現(xiàn)金獎勵不同,,它是一個具有戰(zhàn)略意義的激勵武器,。蘋果是在喬布斯二次掌舵之時意識到這一點的。
第一次失去喬布斯的蘋果日益衰落,,一些員工失去了往日的那種創(chuàng)作激情,,他們不再像對待“情人”那樣積極地對待工作,整個公司的文化氛圍受到了影響,。
1997年,,喬布斯回到蘋果,面對這種情況,,他認為解決問題的關(guān)鍵在于要給員工看得見的物質(zhì)獎勵,,其中一項就是股票期權(quán)獎勵。什么意思呢?如果你是蘋果的員工,,你就可以用自己的薪水購買公司的折扣股票,,而且是你購買當(dāng)日以前六個月內(nèi)的低價。此舉大獲稱贊,,員工頓時士氣高漲,。
蘋果公司的物質(zhì)激勵主要有以下幾個特點:
第一,高管激勵周期長期化,。
以庫克為例,,單看他的薪酬總額,2011年達到了億美元,。但在這么龐大的數(shù)目中,,真正能夠馬上裝進庫克腰包的卻沒有這么多,真正能夠變現(xiàn)的只是其中很小的一部分.這巨額薪酬里,,有近億美元屬于一次性授予的限制股,。什么意思呢?就是說這些股票雖然名義上是屬于庫克的,但是他不能立刻出售,,他需要把這些限制股逐步轉(zhuǎn)成他所持有的股票,,而這需要10年的時間。
第二,長期股權(quán)激勵永遠比現(xiàn)金激勵重要,。
蘋果公司公布的財報顯示,,高管的現(xiàn)金激勵在整個薪酬體系中只占據(jù)很小的一部分。比如蘋果CFO彼得·奧本海默,、負責(zé)技術(shù)的高級副總裁羅伯特·曼斯菲爾德,、總顧問布魯斯·塞維爾和負責(zé)運營的高級副總裁杰弗里·威廉姆斯2012年薪酬總額均超過6600萬美元,但他們的基本薪水,,即現(xiàn)金部分只有幾十萬美元,。再比如喬布斯1997年重回蘋果后,也只拿一美元的象征性薪酬,。
第三,,股權(quán)激勵的時機一般是晉升時或招聘時。
蘋果公司不會每年都對高管進行獎勵,,比如CEO庫克2012年的薪酬總額僅為417萬美元,,選低于2011年的億美元和2010年的5900萬美元。
第四,,股權(quán)授予期限,。
股票期權(quán)的授予并不是一次全部授予完成的,比如蘋果授予一名員工100股期權(quán),,有可能第一次只給30股,,一個月后再給20股,半年后再給剩下的50股,。庫克就任CEO時,,蘋果給他的100萬股就是分兩次授予的。
從以上幾點我們可以看出,,物質(zhì)獎勵永遠占據(jù)第一位,。雖然如此,其他獎勵也是必不可少的輔助,,我們這里以西門子的調(diào)查為例,,講一講總體激勵方案的設(shè)計步驟。
西門子的調(diào)查樣本選擇的分別是通信和電子行業(yè),,針對研發(fā)和銷售兩個部門。調(diào)查的目的是了解員工對公司提供的哪些條件滿意,,對哪些不滿意,。調(diào)查結(jié)果顯示,員工共同關(guān)注的包括:成長機會和空間,、技能培訓(xùn),、工作是否具有挑戰(zhàn)性、薪酬的高低、福利的發(fā)放等等,。相比而言,,研發(fā)人員更看重工作興趣、尊重和成就感,,銷售人員則更看重良好的人際關(guān)系,、培訓(xùn)和提升的機會。
從調(diào)查結(jié)果中我們可以針對雙方共同關(guān)注的部分制定這樣的激勵方案:
一,、讓工作富有挑戰(zhàn)性,。
挑戰(zhàn)性的工作機會可以鍛煉員工,為公司儲備后進力量,,也可以保持公司的競爭性,,一舉兩得。
二,、薪酬與業(yè)績掛鉤,,兼顧同業(yè)競爭力。
工作業(yè)績要體現(xiàn)在薪酬上,,否則激勵將無從談起,。與業(yè)績掛鉤的薪酬可以地激勵員工為公司的利益而努力。另外,,薪酬要在同業(yè)中具有一定的競爭,,否則員工依然會喪失進取心。
三,、放開手讓下屬去做,,創(chuàng)造信任氛圍。
下屬都希望自己得到上司的信任,,所謂疑人不用,、用人不疑,只要上司把任務(wù)交給下屬,,信任就是對他們比較好的激勵,。信任可以體現(xiàn)員工在團隊中的重要性,也可以充分發(fā)揮員工的個人能力,。企業(yè)可以安排靈活的工作時間和地點,,針對一部分員工,只給小的限定,,以任務(wù)來帶動他們的工作,。
四、管理者提供更多的專業(yè)培訓(xùn),。
加強專業(yè)培訓(xùn)可以更新員工的知識儲備,,更好地適應(yīng)未來的市場需要,,一方面使企業(yè)處于領(lǐng)先地位,另一方面使員工能跟上時代的發(fā)展,,有更好的職業(yè)發(fā)展空間,。培訓(xùn)方式可以多樣化,諸如輪崗,、師帶徒是基本的,,再比如成立企業(yè)大學(xué)、召開研討會等等,。
五,、對工作持續(xù)關(guān)注。
管理者要對工作持續(xù)關(guān)注,,這樣才能了解下屬員工的需要,。持續(xù)關(guān)注工作,會形成良好的反饋制度,,讓下屬看到自身的工作進展給企業(yè)帶來的貢獻,,本身也是尊重員工的一種體現(xiàn)。
六,、打造愉快的工作環(huán)境,。
愉快的工作環(huán)境是一種無形的激勵,比如優(yōu)良的辦公設(shè)備,、舒適的辦公區(qū)域和合理的休閑娛樂空間等,。
制定完總的激勵政策后,接下來就可以制定一些更為個性化的激勵政策,。
比如針對銷售部員工,,他們更看重良好的人際關(guān)系、培訓(xùn)和提升的機會,,那么公司就可給出色人才更大的發(fā)展空間,,委以開發(fā)新市場、新項目的重任等等,。
針對研發(fā)部員工更看重工作興趣,、尊重和成就感的特性,在設(shè)計獎勵措施時,,可以給予特殊人才工作自由度,,設(shè)立高的技術(shù)成就獎等等。
從以上案例中,,我們可以總結(jié)出基本的激勵方案設(shè)計原則:重點突出,,覆蓋全面。獎勵的目的是激勵員工的工作積極性,、提高工作效率,、為公司帶來效益,所以獎勵要重點突出,,以物質(zhì)獎勵為主,,與業(yè)績掛鉤,同時兼顧全面,。