潛規(guī)則代替明規(guī)則
　　深圳華章mba小編精選案例 　　B企業(yè)是一家擁有多年經(jīng)營歷史的民營企業(yè)，隨著企業(yè)前進腳步的加大,，員工已過百人,，在業(yè)界也算是小有規(guī)模，而B企業(yè)的管理卻始終停留在“作坊”式的層面,。對此,，B企業(yè)的李總深感不安，于是下定決心對企業(yè)進行全面改革,。
　　說到改革,，B企業(yè)的那些“元老”中，已無讓李總滿意之才,。這些“元老”在市場上個個能征善戰(zhàn),，但要做起企業(yè)運營管理可就變得捉襟見肘起來。于是,，李總決定增設(shè)總經(jīng)理辦公室,，總管公司的人事、行政要務(wù),，希望借此來逐步推動整個公司的改革,。
　　經(jīng)過半年多的精挑細選，胡經(jīng)理脫穎而出,，成為B企業(yè)總經(jīng)理辦公室的經(jīng)理,。胡經(jīng)理來到B企業(yè)所接手的第一項要務(wù)就是績效考核,。績效考核是李總長久以來十分關(guān)切,，同時也寄予厚望的一項工作,，所以從下達任務(wù)的那天起，起,，李總便與胡經(jīng)理三日一小談,、五日一大談，保持“必要溝通”,。胡經(jīng)理一方面仔細觀察了解公司現(xiàn)存的一些問題,，另一方面與各部門經(jīng)理溝通闡述自己對于績效的看法與觀點，以便制定出更為精準(zhǔn)的績效考核,，并使之在企業(yè)管理中發(fā)揮應(yīng)有的功效,。霎時間公司上下議論紛紛，總經(jīng)理辦公室更成為公司內(nèi)的焦點區(qū)域,。三個月過去了,，胡經(jīng)理的績效工作不斷遇到阻力，尤其是那些元老們,，他們似乎對績效充滿了敵意,，而這股敵意又似乎不完全來自于績效本身。胡經(jīng)理已經(jīng)感覺到績效考核問題在元老那里尋求支持已成奢望,。正所謂:天無絕人之路,，與其臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng),！于是,，胡經(jīng)理又開始在公司里的“新生代”尋求力量，并很快達成了“陣線聯(lián)盟”,。
　　李總為了表示對胡經(jīng)理的支持,，在此后召開的中、高層大會上痛斥那些“績效落后分子”,，以強硬的態(tài)度力排眾議,，而此時“陣線聯(lián)盟”也隨之產(chǎn)生了預(yù)想中的推動作用，在胡經(jīng)理的帶動下,，“新生代”也紛紛表示對績效考核的支持與認可，使得績效考核“行”與“否”的問題明朗化,，而且終決定先從銷售部開始執(zhí)行,。
　　于是，胡經(jīng)理開始了下一步的工作,，即設(shè)定績效指標(biāo),。B公司銷售部分為三個行業(yè)組:一組的個人銷售實力普遍較弱,，認為應(yīng)該完全以考核團隊業(yè)績?yōu)橹鳎駝t就拒絕考核,；二組個個是銷售好手,，認為績效考核應(yīng)該完全以個人業(yè)績?yōu)橹鳎駝t就是在打擊工作積極性,；三組銷售實力強弱參半,，更是意見不一，已經(jīng)發(fā)展到內(nèi)部不和,。李總雖積極支持考核團隊業(yè)績,，但對于考核個人業(yè)績也默不作聲。胡經(jīng)理為了能夠平衡各銷售組之間的矛盾,，便制訂了幾套績效方案,，但終因為無法讓所有人滿意而無一得以推行。
　　與此同時,，形勢也發(fā)生了戲劇性的轉(zhuǎn)變,，由于績效方案遲遲不定，元老們紛紛提出諸多質(zhì)疑,，兩位“新生代”負責(zé)人--一組經(jīng)理與二組經(jīng)理也彼此視如仇敵,，而對推行績效考評制度原本持強硬態(tài)度的李總，在態(tài)度上也開始產(chǎn)生了微妙的變化,。半年過去了,，面對眾多的指責(zé)與非議，面對即將無功而果的績效考核,，胡經(jīng)理一籌莫展,。制度分析從上面的案例中，我們不難看出胡經(jīng)理的績效考評工作可謂困難重重,、舉步維艱,。說到這里，我們不禁要問,，是什么讓胡經(jīng)理“身陷囹圄”,？與其說胡經(jīng)理是輸在工作能力上，不如說是輸在企業(yè)的潛規(guī)則上,。
　　在企業(yè)中,，總有一些部門或者個人由于存在利益上的關(guān)聯(lián)，而結(jié)成某種利益群體,，有的公司將此現(xiàn)象稱為“小團體”,。這種小團體為了自己的私利，雖然表面上“支持”公司的規(guī)章制度,，但在小團體利益受到損害時,，便會結(jié)成利益共同體,，抵制公司制度的實施。伴隨B企業(yè)經(jīng)營規(guī)模上的擴大,，原先的粗放式經(jīng)營模式急需改進,，而這在某種程度上可能會損害依賴于原先利益模式的“元老”群體，因此當(dāng)公司宣布要進行績效改革時,，遭遇了“元老”們不同形式的抵制與破壞,。同時，由于“新生代”中一組與二組在利益上的難以調(diào)和,，使得胡經(jīng)理原先賴以依靠的“新生代”內(nèi)部矛盾也凸顯出來,，終使得B公司的績效方案被擱淺。
　　此外,，由于企業(yè)的制度不健全,，或者即使有了制度，但在強大的潛規(guī)則面前,，總是處于下風(fēng),。比如職務(wù)升遷時，雖然公司制度框架內(nèi)提倡“德才兼?zhèn)洹薄坝萌宋ㄙt”,，但公司內(nèi)由于人際關(guān)系的作用,，一些主管人員還是會著力培植自己的親信，或者基于一定利益關(guān)系提拔或貶低一些下屬,，這些都不不利于公司內(nèi)部人力資源的優(yōu)化配置,。在一個企業(yè)內(nèi)部，如果任由潛規(guī)則盛行,，則是一件很危險的事情,，輕則動搖員工對公司的信心、降低企業(yè)的凝聚力,，重則危及企業(yè)的生存與發(fā)展,。企業(yè)管理中，一定不要忽視潛規(guī)則,，對于那些產(chǎn)生負能量的潛規(guī)則,，要追究其產(chǎn)生根源，并將其根除,，只有這樣,，才能進一步清除公司規(guī)范化管理的障礙。
　　制度建議 　　深圳華章mba小編認為針對企業(yè)內(nèi)部存在的潛規(guī)則,，我們一定要分清其性質(zhì),，決不可姑息縱容。有的企業(yè)管理者暫時未看到一些潛規(guī)則的危害,，便對企業(yè)內(nèi)部的潛規(guī)則睜一只眼閉一只眼,，中國有句古話“千里之堤，毀于蟻穴”,，如果任由潛規(guī)則在企業(yè)內(nèi)部滋生蔓延,，終必將對企業(yè)制度產(chǎn)生很大的沖擊，甚至有可能使制度形同虛設(shè),。所以,，一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者，有必要在企業(yè)內(nèi)部樹立一股正氣,，推動公司的健康發(fā)展,。那么，我們應(yīng)該怎樣在公司內(nèi)部抵制潛規(guī)則,、消除潛規(guī)則呢,？
　　1.進一步完善企業(yè)規(guī)章制度 　　很多時候，潛規(guī)則盛行,，是因為公司的相關(guān)制度缺位或者不完善,，在制度體系內(nèi)形成真空，于是,，潛規(guī)則趁機擠入,。所以，我們在制定制度時,，一定要統(tǒng)籌考慮,，盡可能對公司發(fā)展中遇到的問題有個應(yīng)對方案，并在制度中明確地體現(xiàn)出來,。在今后遇到這樣的問題時,，我們還要拿出制度來處理，讓公司的各項事務(wù)盡可能有章可依,，逐步減少對“人治”模式的依賴,。事實證明，凡是那些制度不完善,、嚴(yán)重依賴?yán)习骞芾淼钠髽I(yè),，由于公司上下經(jīng)常都是圍著老板轉(zhuǎn)，使得潛規(guī)則盛行成風(fēng),；而那些依靠制度進行規(guī)范化管理的企業(yè),，潛規(guī)則便在很大程度上被抑制，公司運營也會比較健康,、規(guī)范,。
　　2.對于一些性質(zhì)惡劣的潛規(guī)則，要重拳出擊 　　一個公司內(nèi)部在分化出若干小的利益群體后,，意味著潛規(guī)則就要在公司或者部門內(nèi)部肆虐,。這些小團體在推動公司發(fā)展的同時,，還在盡力滿足自己小圈子的私利，有時甚至不惜犧牲公司的利益,。作為管理者,，對于一些性質(zhì)惡劣的潛規(guī)則，一旦發(fā)現(xiàn),，決不能聽之任之,，而要重拳出擊，及時剎住這股不正風(fēng),。

3.建立員工監(jiān)督機制
企業(yè)中既然有潛規(guī)則,，那么就會有從中獲利的人，也會有從中受害的人,。鼓勵員工舉報潛規(guī)則,，并重視員工的監(jiān)督與反饋，只有這樣,，才能讓潛規(guī)則無處可藏,。潛規(guī)則怕見光，對潛規(guī)則進行曝光,，可以大限度地打擊潛規(guī)則,。
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