管理者應(yīng)如何完美地融合個人與共同利益
1.首先是公平的因素。 每一個成員身在團隊中,，都會有公平的要求,，盡管的公平從來都不存在。我的建議是,，哪怕你的管理制度再怎么不公平,，也要首先倡導(dǎo)并聲明這一點，以避免給人一種“惡法”的先入為主的傾向,。 你要知道,，公平可以分為程序上的和結(jié)果上的兩種。就對團隊成員的影響來說,，程序上的公平顯然遠遠大過結(jié)果上的公平,。比如在百米賽跑中，當(dāng)比賽機制公平時,，人們只會向自己而不會向其他的人抱怨為什么沒跑第一呢?但假如你將起跑線設(shè)定得不公平,，那么人們就會對結(jié)果的公平性提出強烈的異議。他們會很憤怒,，情緒不安,，對這項賽事缺乏再投入的積極性。 也就是說,，你首先要考慮到程序上的公平,，給人以平等的機會，激發(fā)他們的個人責(zé)任,，從而推動共同負責(zé),。結(jié)果上的公平，則是要給人一種平等的結(jié)果,，有時這并非我們需耍和想看到的,。我們必須在滿足程序公平的前提下，參照個人的能力以及努力程度來制造結(jié)果上的不公平,。我們只需要記住,，如果程序上不公平，那么就會導(dǎo)致秩序的混亂。 因此,，對團隊來說,，程序上的公平比結(jié)果上的公平更加重要。一項制度的確立,，如果不注重程序公平,，而只追求結(jié)果上的公平，恐怕就會導(dǎo)致分配上的公平,，干不干活都有一碗飯吃,，干多干少得到同樣多的回報，從而影響業(yè)績突出的團隊成員的積極性,，進而影響整個團隊的績效,。一句話，當(dāng)個人負責(zé)的公正體系沒辦法建立時,，共同負責(zé)就成為一句空談,。
2.對績效的評估。 團隊的制度無法離開績效評價,，我們首先看重的是整個團隊的績效,，這是不言而喻的。不過,，團隊績效從本質(zhì)上離不開每個成員的協(xié)同努力,，因此共同負責(zé)的基礎(chǔ)，是你必須重視成員個人的作用—尊重他們個體的付出,，記住他在嘶做的任何細小的工作,，并給予相應(yīng)的客觀的回報。所以,，你的制度當(dāng)中,，必須包括一套公平和透明的績效評估體系，對成員的努力做出評價,。 如果你的這個評估體系不夠透明,、科學(xué)，就會挫傷團隊成員的積極性,，產(chǎn)生很大的消極影響,，進而影響整個團隊的績效。在這樣的環(huán)境中,，一定會出現(xiàn)濫竿充數(shù)的南郭先生，他們絕不會為團隊建設(shè)做出應(yīng)有的貢獻,，整天想的就是偷懶和逃避責(zé)任卻又試圖得到不次于積極成員的回報,。
3.人際關(guān)系的協(xié)調(diào)。 我親耳聽到過許多國內(nèi)的管理者向我抱怨人際關(guān)系的問題，因為中國的人際關(guān)系就像一塊石子扔到水里一樣,，不是馬上沉下去,，而是會濺起許多波紋，一圈一圈的波紋向外擴散,，由近及遠,，互相交錯，利益關(guān)系復(fù)雜,。 所以當(dāng)談到個人與團隊的利益分配以及由此建立某種制度時,，因為這個原因的存在，情況就變得無比復(fù)雜和微妙,，讓經(jīng)理人頭疼不已,。 就像一個小團隊，它有三個人,，構(gòu)成了三種簡單的人際關(guān)系,，在這個基礎(chǔ)上增加一個人，就變成了六種關(guān)系,。以此類推,，加入的人越多，形成的人際關(guān)系也就越復(fù)雜,。其實不僅在中國的文化中,，在西方也是如此，每一個人都會像一塊投入水中的石塊,，他以自己為中心,，形成了一圈一圈的波紋似的由親而疏的關(guān)系網(wǎng)，從而在相互交錯中結(jié)成錯綜復(fù)雜的關(guān)系,。當(dāng)人際關(guān)系越復(fù)雜,，對于團隊績效產(chǎn)生的負面影響也就越大，因為團隊成員將精力耗費在人際關(guān)系方面太多了,，所以投入到公正競爭的精力就會相對減少,。 對于普通人而言，精力總是有限的,，如果大把的精力都花在這方面,，那么用在工作上的就必然被占據(jù)了不少，這是必然現(xiàn)象,，就一定影響到團隊的整體績效,。經(jīng)理人如果意識不到這一點他的團隊就會產(chǎn)生麻煩。所以如何為團隊創(chuàng)造一種和諧的人際關(guān)系氛圍,，對經(jīng)理人來說就顯得很重要,。 這就要求經(jīng)理人在確立責(zé)任時,，一定要盡量使團隊的成員可以處在簡單的人際關(guān)系中，這樣,，才能工作得既輕松又全力以赴,。
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1.首先是公平的因素。 每一個成員身在團隊中,，都會有公平的要求,，盡管的公平從來都不存在。我的建議是,，哪怕你的管理制度再怎么不公平,，也要首先倡導(dǎo)并聲明這一點，以避免給人一種“惡法”的先入為主的傾向,。 你要知道,，公平可以分為程序上的和結(jié)果上的兩種。就對團隊成員的影響來說,，程序上的公平顯然遠遠大過結(jié)果上的公平,。比如在百米賽跑中，當(dāng)比賽機制公平時,，人們只會向自己而不會向其他的人抱怨為什么沒跑第一呢?但假如你將起跑線設(shè)定得不公平,，那么人們就會對結(jié)果的公平性提出強烈的異議。他們會很憤怒,，情緒不安,，對這項賽事缺乏再投入的積極性。 也就是說,，你首先要考慮到程序上的公平,，給人以平等的機會，激發(fā)他們的個人責(zé)任,，從而推動共同負責(zé),。結(jié)果上的公平，則是要給人一種平等的結(jié)果,，有時這并非我們需耍和想看到的,。我們必須在滿足程序公平的前提下，參照個人的能力以及努力程度來制造結(jié)果上的不公平,。我們只需要記住,，如果程序上不公平，那么就會導(dǎo)致秩序的混亂。 因此,，對團隊來說,，程序上的公平比結(jié)果上的公平更加重要。一項制度的確立,，如果不注重程序公平,，而只追求結(jié)果上的公平，恐怕就會導(dǎo)致分配上的公平,，干不干活都有一碗飯吃,，干多干少得到同樣多的回報，從而影響業(yè)績突出的團隊成員的積極性,，進而影響整個團隊的績效,。一句話，當(dāng)個人負責(zé)的公正體系沒辦法建立時,，共同負責(zé)就成為一句空談,。
2.對績效的評估。 團隊的制度無法離開績效評價,，我們首先看重的是整個團隊的績效,，這是不言而喻的。不過,，團隊績效從本質(zhì)上離不開每個成員的協(xié)同努力,，因此共同負責(zé)的基礎(chǔ)，是你必須重視成員個人的作用—尊重他們個體的付出,，記住他在嘶做的任何細小的工作,，并給予相應(yīng)的客觀的回報。所以,，你的制度當(dāng)中,，必須包括一套公平和透明的績效評估體系，對成員的努力做出評價,。 如果你的這個評估體系不夠透明,、科學(xué)，就會挫傷團隊成員的積極性,，產(chǎn)生很大的消極影響,，進而影響整個團隊的績效。在這樣的環(huán)境中,，一定會出現(xiàn)濫竿充數(shù)的南郭先生，他們絕不會為團隊建設(shè)做出應(yīng)有的貢獻,，整天想的就是偷懶和逃避責(zé)任卻又試圖得到不次于積極成員的回報,。
3.人際關(guān)系的協(xié)調(diào)。 我親耳聽到過許多國內(nèi)的管理者向我抱怨人際關(guān)系的問題，因為中國的人際關(guān)系就像一塊石子扔到水里一樣,，不是馬上沉下去,，而是會濺起許多波紋，一圈一圈的波紋向外擴散,，由近及遠,，互相交錯，利益關(guān)系復(fù)雜,。 所以當(dāng)談到個人與團隊的利益分配以及由此建立某種制度時,，因為這個原因的存在，情況就變得無比復(fù)雜和微妙,，讓經(jīng)理人頭疼不已,。 就像一個小團隊，它有三個人,，構(gòu)成了三種簡單的人際關(guān)系,，在這個基礎(chǔ)上增加一個人，就變成了六種關(guān)系,。以此類推,，加入的人越多，形成的人際關(guān)系也就越復(fù)雜,。其實不僅在中國的文化中,，在西方也是如此，每一個人都會像一塊投入水中的石塊,，他以自己為中心,，形成了一圈一圈的波紋似的由親而疏的關(guān)系網(wǎng)，從而在相互交錯中結(jié)成錯綜復(fù)雜的關(guān)系,。當(dāng)人際關(guān)系越復(fù)雜,，對于團隊績效產(chǎn)生的負面影響也就越大，因為團隊成員將精力耗費在人際關(guān)系方面太多了,，所以投入到公正競爭的精力就會相對減少,。 對于普通人而言，精力總是有限的,，如果大把的精力都花在這方面,，那么用在工作上的就必然被占據(jù)了不少，這是必然現(xiàn)象,，就一定影響到團隊的整體績效,。經(jīng)理人如果意識不到這一點他的團隊就會產(chǎn)生麻煩。所以如何為團隊創(chuàng)造一種和諧的人際關(guān)系氛圍,，對經(jīng)理人來說就顯得很重要,。 這就要求經(jīng)理人在確立責(zé)任時,，一定要盡量使團隊的成員可以處在簡單的人際關(guān)系中，這樣,，才能工作得既輕松又全力以赴,。
以上是中大高教院小編為您整理的關(guān)于管理者應(yīng)如何完美地融合個人與共同利益的全部內(nèi)容。